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Risikomanagement

Kredit, Markt & Operations-Optimierung des Verhältnisses zwischen Risiko und Ertrag

Welche Rolle erfüllt das Risikomanagement für das Unternehmen?

Nahezu jede Branche sieht sich heute einem schnellen, sich stetig wandelnden Markt ausgesetzt. Der Wettbewerb ist enorm, Kundenerwartungen steigen – gleichzeitig allerdings auch regulatorische bzw. gesetzliche Vorgaben. Vor allem Banken und Finanzdienstleister sind einer ganzen Palette von Risiken ausgesetzt, die sie beherrschen müssen, um einerseits erfolgreich am Markt agieren zu können und andererseits ihre Existenz nachhaltig zu sichern. Dabei ist einerseits die Einhaltung quantitativer Kennziffern wichtig, andererseits aber vor allem die Qualität des Risikomanagements. Die bewusste und selektive Übernahme von Risiken und deren professionelle Steuerung stellt eine Kernfunktion jeder Bank dar. Eine optimale Risikopolitik und Risikostrategie strebt nach Optimierung des Verhältnisses zwischen Risiko und Ertrag. Im besten Fall verfügt eine Bank über ein für ihr Unternehmens- und Risikoprofil maßgeschneidertes, proaktives Controlling- und Risikomanagement-System. Dieses basiert auf einer klaren, auf die Geschäftsstrategie abgestimmten Risikostrategie, deren besonderer Schwerpunkt auf dem frühzeitigen Erkennen und der gezielten Steuerung von Risiken und Trends liegt. Neben der Erfüllung der internen Vorgabe eines effektiven und effizienten Risikomanagements soll das Risikomanagement auch externe, insbesondere regulatorische Aufgaben erfüllen.

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3 Kernelemente des Risikomanagements in Banken

Die wichtigsten Bestandteile des Risikomanagements sind:

  • KREDITRISIKO
    Beschreibung ihrer Art, Ursachen und Auswirkungen: hier geht es um die Definition der Risikostruktur, eine professionelle Bonitätsbeurteilung, passende Instrumente zur Risikobegrenzung sowie um das Portfoliomanagement.
  • MARKTRISIKO
    Eintrittswahrscheinlichkeiten und mögliche Auswirkungen: Zinsänderungsrisiko, Liquiditätsrisiko, Währungsrisiko, Aktienkursrisiko sind hier zu managen.
  • OPERATIONELLE RISIKEN
    Wie können potenzielle Risiken, die aus den Operations des Unternehmens entstehen, eingedämmt werden?

Organisation des Risikomanagements

Für die Überwachung und Steuerung der Risiken sollte eine klare Aufbauorganisation mit definierten Aufgaben und Zuständigkeiten sowie delegierten Kompetenzen und Risikolimits bestehen. Diese können in einer Konzernstruktur wie folgt aussehen – in kleineren Strukturen entsprechend reduziert.

Der Vorstand und insbesondere der/die Chief Risk Officer der Gruppe nimmt seine/ihre Aufsichtsfunktion im Rahmen der Risikomanagement-Struktur der Gruppe wahr. Innerhalb der Gruppe erfolgen Controlling und Management der Risiken ausgehend von der vom Gesamtvorstand genehmigten Geschäfts- und Risikostrategie. Der Group Chief Risk Officer verantwortet im Zusammenwirken mit den CROs der Tochtergesellschaften die Umsetzung und Einhaltung der Risikocontrolling- und Risikomanagement-Strategien für sämtliche Risikoarten und Geschäftsfelder. Während der Gesamtvorstand und insbesondere der/die Group CRO für die Verfügbarkeit einer angemessenen Infrastruktur und geeigneter MitarbeiterInnen sowie der erforderlichen Methoden, Normen und Verfahren sorgen, erfolgt die konkrete Identifizierung, Messung, Beurteilung, Genehmigung, Überwachung, Steuerung und Limitierung von Risiken in den operativen Einheiten der Gruppe. Auf Konzernebene wird der Vorstand zumeist von den folgenden Bereichen unterstützt, die zur Erfüllung operationaler Risikocontrollingfunktionen sowie zur Wahrnehmung von Aufgaben des strategischen Managements eingerichtet werden:

  • GROUP STRATEGIC RISK
  • RETAIL RISK
  • CORPORATE RISK
  • CORPORATE WORKOUT
  • LEGAL
  • COMPLIANCE
  • SECURITY MANAGEMENT

Qualifikation von Risikomanagern

Eine/n qualifizierte/n RisikomanagerIn erkennt man u.a. an der Zertifizierung nach der Norm ISO 31000:2009. Je nach Branche hängt vom Risikomanagement viel ab. Das Risikomanagement von Aktiengesellschaften beispielsweise orientiert sich an den Anforderungen des Kontroll- und Transparenzgesetzes und dem darauf basierenden Idw-Prüfungsstandard PS 340. Hier ist das Ziel, bestandsbedrohende Risiken frühzeitig zu erkennen und nachvollziehbar zu überwachen.

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Sonja Gutschi | Staffing & Deployment
Julia Kern
Managerin Staffing & Deployment
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